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房地产企业成本管理的问题与解决方法论文
在目前市场环境下，房地产企业只有有效地控制成本才能贏得生存和发展的机会。本文通过对所在房地产企业现状的分析，指出房地产企业在成本管理方面普遍存在的一些弊端，提出了实现成本有效控制的途径。
一、引言
近几年，随着政府调控政策不断推新、调控力度不断加大，房地产前景不容乐观，利润空间变小，资金链变得更加紧张。面对如此严竣的挑战，房地产企业若要走得更远，再进一步发展起来，在根本上先要做好成本管理工作，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源；其次，要提高成本管理队伍素质。那么如何有效地控制工程建设成本？笔者从多年从事房地产企业的角度出发，发现房地产成本管理中存在的问题，找出与其对应有效的解决方法。
二、房地产企业成本管理中存在的问题
1.对成本的控制存在错误的认识。在成本的组成上看土地费用占总投资的大部分，它是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地成本占成本的比例重，这不可否认，所以很多企业认为，只要把土地成本降下来，就等于控制好了全盘成本目标，对后期的各阶段不予重视。特别是在规划设计阶段缺乏对整个项目成本的控制，很多企业往往只重于事后控制，把成本控制放在了结算上，对签证变更进行严格控制，虽然此阶段的控制也需要，但签证已基本上是已完工的铁证，能减少的可能性很小，所以，该重点的地方没抓到，反而把把重放到了别处。由于在设计阶段缺乏对成本的严格把控，在发现成本超出预算的情况下，为了把总成本控制在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤出此部分成本。
2.管理人员缺乏规范的成本管理经验、公司缺少相关的成本控制体系。房地产企业的管理人员基本是从造价行业成长过来，很多还很年轻，大部分只擅长于编制工程造价，对于如何管理成本，缺乏有效的管理经验。而且，大部分房地产企业内部都没有建立起一套比较规范的成本管理体系，包括规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，即使建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中遇到阻碍只能变成形同虚设，最后只能放弃规定的流程，因此到最后还是不能发挥其成本控制的作用。各部门岗位职责没有绩效激励，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。还出现非本专业人员领导管理专业预结算人员的情况，既使建立了对应的绩效考核办法，但由于制定考核制度的领导非专业人员，制定的考核规则无法体现专业人员的切身利益，发生奖罚不到位的情况，这样严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
3.轻设计，重结算，造成设计变更、现场签证难以控制。由于房地产企业大多只重视投资前期的土地费用，或是工程竣工结算阶段，从而忽视设计阶段的造价控制。另外设计院的设计师不了解现场情况，有时候设计不到位；而现场工程师又认为设计问题应由设计人员负责，发现问题也不提出，即便提出来了，设计部门由于设计规范所限，也不一定会对设计进行修改，到后期实际施工时，只能再进行签证、变更，从而增加工程造价；有些房地产的造价工程师由于经验所限，在计算过程发现问题也未能总结，即使有总结，反应到管理层面时，由于管理层非专业人士，对问题表达不到位。在召开图纸会审会议时，前期未能把各部门参与人员的意见及时汇总，不重视会议所带来的效益，只是巡例做做样子，最后造成所有问题没有及时发现，在施工阶段只能频繁发生各类变更和签证。这个问题使很多房地产企业大伤脑筋，却未能发现问题的根源，造成难以及时掌握最新的变更情况，同时也缺乏有效措施避免各类不必要变更的发生，从而被动地让施工方牵着鼻子走。
4.材料价格市场参差不齐，难以及时追踪施工方所提供的各类材料的价格情况。目前房地产企业很多都采取甲供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，不同厂家同类型的产品价格参差不齐，特别是一些品牌口碑较好的产品，每个厂家都有他们对供应商的价格保护机制，替如发电机、水泵等等，大的品牌，供应商在提供给甲方的时候，已经在厂家进行备案，无论谁去询价，也只能问到等于或大于供应商的价格，厂家还非常肯定地表示这是最低价，在此价格还需要上浮10％的利润，发票还要另外计费。而小牌子的材料，质量又无法保证，对于甲方直接采购，其弊端就是厂家要为了保证其它供应商和施工方的利益，不能给到甲方真正意义上的采购价。另外，很多开发商在材料选购上面没有一定的审核标准与评标方法，单纯直接就让供应商报价，由于不同的品牌价格相差甚远，没有一定的审核标准与评标方法，产生了不同的价格，要么就是价低者得，质量无法保证。另外对于总包单位所提供的材料，有些开发商还是不能很好地控制材料的价格，虽然品牌价格由开发商确定，但实际购买方还是总包单位，遇到利润空间的问题，双方总是争持不下，当遇到赶工期的时候，开发商迫不得已，只能在利润空间上做出让步，最终还是损害了开发商的刘益。综合以上种种原因，导致甲方在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
5.超合同付款时有发生。由于项目多，成本管理部门在合同在执行过程中发生的各类变更很多，尽管在合同进度支付时根据合同内容进行审核，但由于成本部审核人员未能及时在项目跟进工作，在支付过程中只能看到后期进展，对于一些隐弊工程更是无法核实工程进度。加上施工方与甲方老板进行私人的借款来进行支付工人工资，而借款金额不能及时传达给成本管理部门，再加上各类应扣款、保修款等，使付款金额的计算和审核难度加大。结果变成成本部只负责进度支付，财务只管进出账金额，而实际该支付金额只能在最终结算时体现，到最后开发商才发现已经出现了超付的情况，导致后续工作十分被动，虽然问题很严重，但这种情况大部份房地产企业却没有找到有效的解决办法。若该施工方后续与开发商还保持有合作机会，则款项还可以扣回，但如果只是合作一次的施工方，那超支的金额是很难找回来的，这给成本管理增加了一个大难题。
6.缺乏对成本历史数据的积累和分析。由于一些房地产企业没有对成本数字化的管理经验，做完工程就开始新的项目，对已完工程的数据、信息、经验没有统据和总结，放在一边，不去整理，使得所有这些重要的资料都只能埋藏在厚厚的书面文档或Word、Excel文件中，没有这些重要和宝贵的数据，新的项目仍在重复着旧项目的错误和亏损，长期以往，还是未能持续提高企业的成本管理水平。
三、房地产企业加强成本管理的对策
针对上述房地产企业成本管理中存在的问题，笔者根据多年来在房地产企业的工作经验，苦寻思路，总结经验，做出以下几项对策：
1.针对房地产企业的错误认识，加强设计阶段的造价控制，实行有效的施工前的管理。在企业内部树立全员全过程的成本管理意识，特别是企业高层领导董事长，在做好土地成本分析的工作后，应对地块的整体设计给予足够的重视，搞好设计阶段的投资控制，把全面造价管理工作的关键放在设计阶段，并且注意以下二个方面：（1）在设计前加强与设计院的技术沟通、对总造价在设计阶就进行限制、严格控制设计质量，该工作完成以后，房地产企业应组织公司内部设计、工程、造价、物业等管理部门从各部门的各专业人员的工作经验和专业能力上开展设计方案优选，以使设计达到在相同的设计中节省造价，或是在限定的造价中优化设计方案；（2）严格做好设计出图前的审核工作，在设计出图前组织公司内部各专业工程师进行图纸的初步审核，根据以往项目及工程师的实际工作经验，找出设计院中不足和欠缺考虑的部份，提出疑问，以免进入施工阶段才来进行修改和签证，增加各种不必要的费用。
2.建立规范的成本管理体系和控制机制。首先，管理层应选择从事造价或与之相关的专业人士专任，该管理层除了懂专业知识外，还应定期参与管理方面的培训，在建立一套规范的成本管理体系的同时，拟定各种适应企业实际情况的规章制度、岗位职责、管理流程、绩效考核等，在制定这些相关规章制度、绩效考核细则的同时，需要考虑到专业人员的切身利益，只有奖罚得当，才能调动相关人员的工作积极性，并且会站在公司的立场上为公司考虑更多的利益，把公司的利益看着自已的利益。
3.对于材料价格参差不齐的情况，可实行招投标制度：在招标前充分调研市场，了新工艺、新材料的市场信息，制定标底，对需采购材料设备进行市场摸底，根据图纸要求，制定相关标准，限定品牌档次，无论是整体设计还是局部的装修设计、以及主要材料设备的采购，均可向多家单位发出邀请招标或公开招标，以此可取得多家不同投标单位的报价，争取最佳的性价比；在工程分包和材料招标采购过程中，坚持“货比三家，低价中标”的原则。对于总包单位采购材料的情况，应提前做好准备，在材料进场前半年，做好材料招投标工作，给予足够的时间与供应商谈判，把握住价格的主动权。
4.对于超合同付款的情况，应要求造价管理部门建立建全的造价支付制度，每一笔工程款的支付，首先要造价管理部门核算其工程造价是否合理，资料是否齐全，核定出造价后，要求施工方填写本期工程款支付申请，并且把上几期的借款扣款金额列项清楚，再由造价审核部门核实是否属实，经财务部门确认每期资金金额是否正确。最后，经董事长签名确认方可取款。只有经多个部门严格把关，才能从根本上杜绝超付工程款的情况。
5.造价部门在新的项目开工前，应成立专门的工作小组，对电脑内完工并已经结算的项目的各种信息和数据进行筛查、找出导致造价超支的关键问题，列出表格，把所有数据进行深层次的统计分析，最后找出解决问题的办法，出具纸质的分析报告。这样便可以使以往的宝贵经验或教训在新项目中得到有效的应用，以持续提高企业的成本管理水平。
四、结语
成本控制是一项综合工程，在投资初期需注重设计阶段投资控制，把事前管理作为成本控制的核心；良好的管理系统和流程是成功的首要条件，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，制定出对应的管理制度和管理流程，奖罚分明；鼓励造价审核员工多跑市场，了解设备材料的最新动态，在采购材料前做好招投标工作；把控好工程款的支付；在已完成的项目中总结经验，及时统计以往的历史数据，以增强企业在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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